三
时间：2025-10-14
在青海汇能，精益管理并非一帆风顺。自今年5月底启动以来，我们从最初的困惑、怀疑，到如今的阶段性成果并获得内外部的认可，走过了一段不平凡的探索之路。当有人质疑“景点打造”是面子工程，当有人觉得投入与产出不成正比时，我们选择了坚持。今天，当听到协鑫专家“看现场就知道管理水平”的评价，当海东经信局称赞汇能为“海东最好的铁合金厂”时，所有的付出都得到了最好的回答。
第一步：思想破冰，统一共识——解决“为何做”的问题
任何变革，思想先行。5月31日，在赴内蒙学习转训后，公司立即召开了动员大会，核心要求是：思想上与集团保持高度一致，行动上树立精益意识。起初，“精益管理”对许多员工而言是一个陌生而抽象的概念。部分员工因文化水平所限，理解困难；在打造样板区时，更有声音认为这是“一阵风”、“做样子”，浪费时间和材料。面对阻力，推进办没有强行命令，而是主动下沉，与班组长一同深入一线做思想工作。我们利用班组安全会等场合，反复宣传、讲解精益管理的理念与具体课题。通过持续的沟通与引导，最终实现了从被动接受到全覆盖参与、主动理解的转变。
第二步：样板先行，树立标杆——解决“如何做”的问题
我们深知，空谈无用，必须用实实在在的变化来说话。6月至7月，我们集中火力，打响了 “三个样板区”的攻坚战。我们选取了液压室、变压器室和中控室作为首批样板区。6月1日，推进办联合公司领导、机电人员现场确认方案，共开具33项整改项，最终完成31项（2项因设备原因无法整改）。8月复产後，我们结合运行效果再次查找问题，追加了12项整改。9月底，集团精益办与商学院老师现场观摩后，给予了高度评价：“在老工厂、设备陈旧、环境差的基础上，能打造得与新厂一样，实属不易。这说明了你们在思想上用了心，在改造中下了功夫。”
第三步：机制建设，文化浸润——解决“持续做”的问题
样板区是“点”，我们要将精益管理覆盖到“面”，并形成长效机制。我们设计制作了公司级、车间级、班组级三级管理看板。特别值得一提的是 “练兵卡”，我们设计了8个项目共16张卡片，重点让员工在一分钟内快速掌握一项制度或一个操作流程。设备看板上的故障判断与排除指南，也让每位驻足的员工都能接受一次“一分钟再教育”。我们建立了24个TCC活动圈，覆盖162名员工，包括管理、营运、巡检和作业等不同层面。我们规范了会议记录，要求行动措施具体、时间节点闭环。截至目前，各圈会已自主梳理出418条问题，并正在逐一整改。
回首这四个多月，青海汇能的精益之路是一场从形式到意识、从点到面的深刻变革。我们不仅改善了现场环境，更重要的是，我们开始构建一种追求细节、持续改善的文化基因。但我们清醒地认识到，TCC圈会是我们当前最薄弱的环节，课题来源单一，参与度待提升，降本课题多由上级指定，圈会成员多由管理者确定，员工自主发现问题并成立圈会的案例仍是空白，且受知识水平和培训深度所限，成员的参与热情和主动性有待提高。如何真正激发一线员工的智慧与主人翁意识，让精益管理从“要我做”转变为“我要做”，是我们需要持续探索的核心课题。前路依然漫长，但我们坚信，只要方向正确，每一步坚持都算数。我们将带着前阶段的成果与反思，在精益管理的道路上继续坚定前行。
